Люди не ресурсы

Люди не ресурсы Пришло время переоценить то, как люди в воспринимаются на рабочем месте и как используются их навыки. В этой статье утверждается, что определение человека просто как “ресурса” устарело, унизительно и не находится в гармонии с нашей социологической эволюцией. Уже давно назрела потребность в переоценке значения людей, которые являются частью деловой рабочей силы. Сейчас, когда уходит эпоха оголтелого капитализма, настало время внимательно посмотреть на то, как люди воспринимаются и используется на своём рабочем месте. Мы должны войти в постиндустриальную эру с новым определением труда и договорным соглашением между собственниками компании и теми, кто вкладывает в неё свои навыки, знания и силы К квалифицированным сотрудникам нельзя относиться просто как к оборудованию, которое компания и ее высшее руководство перемещают в соответствии со своими потребностями. Многие корпорации не понимают, что мужчин и женщин, которые работают на них, нужно ценить такими, какие они есть, что включает в себя в том числе и заботу о том, что будет с людьми, когда они покинут организацию. Компании не могут просто «переложить ответственность» на общество и игнорировать влияние своих так называемых «решений о сокращении штатов» на социологический баланс экономики в целом, а также на моральный дух своих сотрудников. Сотрудники особенно легко теряют доверие к руководителям своей компании, если видят, что на них наплевать. Ведь речь идёт о живых людях с разумом, чувствами и душой. Компании и их бизнес-лидеры должны быть более активными в создании новой парадигмы для людей из наёмной рабочей силы. Некоторые организации, конечно, уже начали движение в этой области. Показательный пример - компания Hoffman-LaRoche, в 1986 году под руководством Фрица Гербера компания Hoffman La Roche запустила масштабную программу обучения руководителей, в ходе которой проводились сеансы мозгового штурма о том, как повысить творческий потенциал людей и более эффективно использовать их знания внутри корпорации. Р. Берра, отвечающий за развитие руководителей, разработал и провел семинары для сотен руководителей. Программа развития менеджмента «Рош», которая продолжается до сих пор, оказала огромное влияние на корпоративную культуру и ее взгляды на людей. Также очень интересно — и что особенно впечатляет — отметить, что с начала реализации программы экономическое и финансовое положение компании неуклонно и резко улучшилось. Что не так с термином «управление человеческими ресурсами» (HRM)? Людей нельзя просто назвать «человеческим капиталом» или «активами компании». Этот выбор слов является неточным, даже неадекватным, и люди часто возмущаются тем, что их описывают в таких терминах. Мы утверждаем, что термин «HRM» имеет понятие, которое: ● чуждо Европе; ● этически неправильно; ● неэффективно. Чужое Выражение HRM было придумано в США, чтобы заменить прежнее понятие «управление персоналом», которое стало восприниматься как слишком ограничивающее и консервативное. У европейцев никогда не было чувства «причастности» к этой концепции: она была принята просто потому, что руководители корпораций все еще смотрели на Америку как на лидера в бизнес-концепциях и идеях. Многим европейским руководителям также не хватало воображения или они вовсе искали новые интерпретации устоявшихся концепций. Этически неправильно Выражение «управление человеческими ресурсами» сразу же относит людей к категории корпоративных ресурсов (таких как капитал, инфраструктура, оборудование и тому подобное). Это означает, что единственная миссия корпорации состоит в том, чтобы производить и продавать товары и услуги для получения прибыли, и эта цель должна быть достигнута с помощью ее различных ресурсов, в том числе человеческих существ. Управление человеческими ресурсами передает идею о том, что люди нанимаются для того, чтобы их использовали, что смысл их существования не в том, чтобы получать удовольствие, а в том, чтобы служить. Действительно, HRM говорит, что в интересах компании «управлять» всеми своими ресурсами, в том числе человеческими, которые могут рассматриваться как «наиболее ценные активы» компании, но, тем не менее, активы. Неэффективные Люди не могут делать все возможное, когда к ним относятся как к еще одному ресурсу. Испытывая недоверие, страх и разочарование, работники умственного труда неизбежно склонны уходить и инвестировать свое время (то есть способности) вне корпорации. Такое изменение фокуса может быть полезным для заинтересованного лица и для общества в целом, но совершенно очевидно, что оно не может быть разумным для заинтересованной компании. Что-то не так с системой ценностей, которая создала парадигму управления человеческими ресурсами. Должны появиться новые ценности, которые позволят людям работать на пике профессионального мастерства и в то же время получать удовлетворение от своего рабочего опыта. Показательный пример: Nokia Эта компания добилась значительных успехов под руководством Дж. Окила, который взял на себя инициативу назначить несколько новых динамичных молодых лидеров ключевыми мотиваторами в двух важнейших областях бизнеса – телекоммуникациях и мобильных телефонах. Эти молодые лидеры, пришедшие с большим количеством идей и энергии, теперь продвигают концепции делегирований полномочий и проявляния инициативы 1. Они систематически распространяют информацию о том, что лидерство — это роль каждого, что использование воображения является условием успеха и, наконец, что внедрение должно быть быстрым и эффективным. В Nokia уровень энергии (по крайней мере, в этих двух бизнес-подразделениях) повысился, и люди объединились вокруг совместного предприятия: добиваться успеха вместе! Средневековье против Ренессанса Требуется новый тип лидерства, который будет согласовывать HRM как концепцию с новым типом делового мира, окружающего нас сейчас, когда двадцатый век подходит к концу. Нам нужны воображение и смелость, чтобы совершить этот переход от «средневековья» определения бизнеса и людей в рабочей силе (tailable et corvéable) к «ренессансному», где бизнес и работа рассматриваются как средство, а не цель. Показательный пример: Benetton Очевидно, что Лучано Бенеттон пытается переопределить цель бизнеса и корпоративные цели. Его провокационные рекламные кампании показывают, что руководство Benetton готово занять твердую позицию в отношении своего социального и культурного вклада в общество. Послание компании, похоже, заключается в том, что «бизнес не может быть просто бизнесом», и действительно, помимо зарабатывания денег и получения прибыли, деловые мужчины и женщины должны работать как партнеры, чтобы формировать мировые системы ценностей. Интересно отметить, что несколько других транснациональных корпораций, т.е. Club Mediterranee и Body Shop – также движутся в этом направлении. «Управление талантами»: конкурентное преимущество Переход от подхода к управлению человеческими ресурсами к концепции управления талантами связан с тремя ключевыми проблемами лидерства: (1) знание доступных талантов; (2) эффективное использование таланта; (3) дальнейшее развитие этого таланта. Знание доступных талантов Первый шаг в управлении талантами — изучение конкретных талантов каждого человека. Чтобы успешно достичь этой цели, корпоративный лидер должен быть искренне заинтересован в том, чтобы узнать больше о людях, которые работают с ним или с ней (и видеть в них партнеров). Многие менеджеры утверждают, что нехватка времени мешает им глубже вникнуть в таланты членов своей команды. Однако правда, скорее всего, в том, что они просто не мотивированы. Корпоративных стимулов, которые должны стимулировать любопытство руководителей к талантам «своей команды», обычно не существует. Поэтому, почему они должны пытаться узнать больше о способностях других людей? Желание знать должно быть усилено. Сильные сигналы должны исходить от руководителей высшего звена корпораций, которые будут побуждать лидеров к активному поиску существующих сильных сторон и полезного потенциала среди работников умственного труда. Чем больше менеджеры узнают о том, в чем люди хороши, тем больше организация сможет использовать свое внутреннее богатство. Эффективное использование таланта Действительно, требуется воображение, чтобы максимально использовать профессиональные таланты, уже имеющиеся в компании. Подсчитано, что руководство так называемых «успешных» частных корпораций эффективно использует лишь 40–45% имеющихся знаний, навыков и опыта. Какая трата потенциальной энергии и бесценного таланта! Каждый в чем-то проигрывает. Недостаточно используемые люди страдают от отсутствия удовлетворения и в конечном итоге разочаровываются. Затем они либо уходят, либо становятся циничными по отношению к своей организации. Также корпорации ограничены тем, что не получают полного вклада от своих сотрудников. Наконец, крайне нездорово для общества обучать и обучать все больше и больше людей, но давать им все меньше и меньше шансов проявить себя, т. е. лишать их возможности применить свои таланты в корпоративном мире. Быть «обучающейся организацией» недостаточно. Корпоративные лидеры должны развивать способность использовать профессиональные таланты, имеющиеся в их собственных командах и во всей организации. Они должны преодолеть чувство опасения и страха, чтобы они могли доверять своим талантливым партнерам и предоставлять возможности для оптимальной работы в любое время. Эффективное использование таланта требует трех особых качеств лидера: (1) Позитивное и ободряющее мировоззрение, основанное на принципе «ваш успех — это мой успех». (2) Способность делегировать и наделять полномочиями. (3) Сильное воображение, которое обогатит работу каждого члена команды (а также лидера). Дальнейшее развитие этого таланта Хотя каждому члену команды необходимо развивать свои собственные профессиональные управленческие и лидерские навыки, организация также несет ответственность за дальнейшее развитие этого таланта. Быть «обучающейся организацией» хорошо, но этого недостаточно. Что действительно необходимо большинству компаний, так это среда, в которой рабочее место постоянно подвергается испытаниям и нагрузкам. Компании должны научиться стимулировать людей, не пугая их. Они должны найти потенциал, существующий сегодня, а затем использовать его для развития способностей, необходимых для решения завтрашних задач (навыки, необходимые сегодня, завтра устареют). На корпорацию будущего будут влиять два типа людей: ● пользователи знаний (интеллектуалы); ● создатели знания (философы). Корпоративные «интеллектуалы» будут теми, кто будет преобразовывать информацию в знания, процесс, требующий как аналитических, так и оценочных навыков. Их производительность позволит компаниям оставаться эффективными. Корпоративные «философы» будут теми, кто будет изобретать новые концепции и придавать какой-то смысл происходящим деловым действиям. У них будет совсем другой талант — основанный на вдохновении и интуиции. Развитие талантов обоих типов людей является чрезвычайно важной задачей, но она должна быть решена, чтобы к 2000 году обеспечить способных лидеров. Показательный пример: Swatch То, что г-н Николя Хайек сделал для швейцарской часовой индустрии, является яркой иллюстрацией того, как сочетание знаний и воображения может революционизировать корпорацию и, по сути, всю отрасль. Идея финансирования дешевых пластиковых часов с самого начала ошеломила швейцарских банкиров. И все же идея была выдающейся и очень удачной. Почему? Потому что, как и в косметической индустрии и индустрии досуга, которые продают и надежду, и счастье, г-н Хайек считал, что можно продать больше, чем просто материальный продукт (часы); у него было видение продавать также моду, стиль и, как он сам это описывает, «менталитет». Люди — это… люди Чему другие компании могут научиться из кратко описанных выше успехов в бизнесе (Roche, Nokia, Benetton, Swatch), так это тому, что пришло время смотреть на людей в корпорации не просто как на ресурсы, а как на настоящих партнеров. Продвижение утверждения «люди — это не просто ресурсы» — это больше, чем просто семантическая проблема, это действительно концептуальная проблема. Ибо, если корпоративный лидер определяет людей, работающих в организации, как человеческие ресурсы, то есть большая вероятность, что с ними будут обращаться просто как с «ресурсами». Этот подход должен измениться — ради повышения эффективности организации и предоставления людям того достоинства, которого они заслуживают. #Капитализм #Люди #Европа People Are Not Resources Journal of European Industrial Training, Vol. 18 No. 5, 1994, pp. 23-26 © MCB University Press Limited, 0309-0590 Pierre Casse